“El modelo del hipermercado ha llegado a su fin”. Así de contundente arranca el documental de Rémi Delescluse, producido por la cadena europea ARTE.
En 87 minutos, el reportaje describe y detalla cómo ha sido la historia del modelo del hipermercado y sus métodos de negociación con los proveedores, hasta llegar a la actualidad, y ver aparecer su principal amenaza: nuevos actores, los gigantes del mercado online (marketplaces), sabedores de que los alimentos ocupan una buena parte de la economía mundial.
Según el estudio Digital 2022, elaborado por WeAreSocial y Hootsuite, casi 6 de cada 10 usuarios de internet en edad laboral (58,4 %) compran algo en línea todas las semanas, y de ese porcentaje, un 28,3% han adquirido alimentos (18,1% en el caso de España).
Sin embargo, esta no es la única amenaza del modelo ‘hiper’. Con el fin de atraer consumidores, las grandes cadenas de supermercados construyeron sus beneficios sobre una política de precios bajos. Los márgenes eran grandes en productos como el textil pero el ecommerce les hizo perder cuota. La búsqueda de la rentabilidad se enfocó entonces en el sector alimentario.
En la pugna, los proveedores. El modelo es conocido en el caso del sector hortofrutícola, demasiado atomizado para imponer los precios en las negociaciones. Los grandes hipermercados europeos como Carrefour, Edeka, Rewe, Leclerc, o Casino, entre otros, están agrupados en centrales de compras (5 en el caso de Europa), que son las que consiguen doblegar al proveedor hasta alcanzar su precio satisfactorio.
Las negociaciones
En el documental, varios especialistas de negociación desvelan cómo son estas relaciones. “Las negociaciones con la gran distribución, a nivel europeo, son las más duras”, asegura Silvia Bravard, de AND Group. “Tienen lugar en pequeñas salas, de escasos metros cuadrados, con alteraciones de la temperatura (subida o bajadas extremas), sillas cojas, insultos…toda una serie de técnicas para intimidar al de enfrente. “Un comercial de una gran central me dijo: Lo importante es partirles las piernas a los proveedores, y una vez en el suelo, empezamos a negociar”, recuerda en el reportaje Marwan Mery, también de ADN Group.
Los testimonios de prácticas que rozan lo delictivo se suceden en el documento audiovisual. Es el caso de un proveedor que no da su nombre. “Si quiero trabajar con una central de compras se me cobra un 20% de gastos de almacenaje. Si no pago, no trabajaré con ellos. Además, me imponen un descuento permanente de todos mis productos, que varía entre un 15 y un 30%. Es decir, el producto que debería vender en 5 euros para el equilibrio de mi empresa, lo voy a vender a 3 euros y mi coste de producción se acerca a esos 3 euros. Y cada año hay que volver a la mesa”, afirma tras una voz trucada para ocultar su identidad.
Varios proveedores informaron a la Administración francesa (Servicio de Represión de Fraudes) sobre la imposición de un pago obligado destinado a cubrir los gastos que supone llevar sus productos a las pequeñas tiendas de la cadena.
En febrero de 2016, las autoridades francesas registraban la sede central de Carrefour y, tras cinco años de investigación, el grupo fue condenado en febrero del pasado año a pagar una multa de 1,7 millones de euros. Según los autores del documental, Carrefour no apeló.
Los proveedores pueden sufrir el escarnio si no se aceptan las condiciones y pueden ver desaparecer su producto de los estantes. Le ocurrió a un grande de la alimentación como Nestlé con la central de compras AgeCore (Eroski, Intermarché, Edeka… 24.000 tiendas en toda Europa).
La empresa suiza rechazó las exigencias de la central de compras y las represalias fueron inmediatas. 163 productos de Nestlé desparecieron de las baldas de los supermercados en varios países. Los suizos acabaron cediendo.
En 2021, Intermarché fue multada por el Gobierno francés por prácticas abusivas con 150 millones de euros. Aceptó la multa y salió de la central, al igual que Edeka, que lanzó una nueva central de compras junto a las cadenas PicNic y Everest.
Las franquicias
La estrategia de crecimiento de los hipermercados se ha enfocado en las tiendas franquiciadas de cercanía, los pequeños “super”; sin embargo, la logística de esta distribución es más costosa. Carrefour cuenta con 5.300 tiendas en Francia y el 85% son franquicias.
Para compensar esa carestía, hipermercados como Carrefour obligan al franquiciado a aprovisionarse a través de la central de compras, que ofrece los productos a un precio incluso un 20% más caro que en cualquier hipermercado de la cadena u otra central. Y el franquiciado no puede suministrarse por sus propios medios o desde otro proveedor. Su contrato de franquicia (de 99 años) obliga también a ceder un 26% de su empresa al grupo, y para cambiar de cadena es necesario el 76% de los votos de la sociedad.
La llegada de otros gigantes
Hasta la fecha, Carrefour, que inauguró el primer hipermercado del mundo en 1963, ha sido la segunda distribuidora del mundo detrás de la americana Wallmart, pero algo ha cambiado. La competencia ya no está en la cadena de enfrente, sea Edeka, Lidl o Intermarché… sino en otro lado. Amazon, Aliexpress o Alibaba han visto en el sector de la alimentación (segunda partida del gasto familiar tras la vivienda) su gran nicho de crecimiento.
En 2021, el 54,4% de la población mundial en edad laboral (16 a 64 años) ha comprado un producto o servicio en línea cada semana, y de ese porcentaje un 28,3% ha sido alimentación. En España alcanzó el 18%, según el informe Digital 2022. Es más, según la consultora XChannel, el sector alimentario ha crecido en el comercio electrónico un 17,5%, logrando triplicar las ventas en 2021.
Uno de los casos más exitosos es el de Amazon Fresh, “el servicio de entrega y recogida de compras de alimentos”, tal y como se define en su web. En 2021 lanzaba su servicio en Madrid, Barcelona y sus zonas de influencia para los miembros de Amazon Prime, y el pasado mes de febrero anunciaba su actividad en Valencia, además de los acuerdos para la venta de artículos de la cadena DIA en ciudades como Cádiz, Murcia, Zaragoza, Granada, Gijón o La Coruña.
Amazon Fresh se lanzó en Seattle (Whashington) en 2007 como una prueba y de allí se expandió a otras ciudades de Estados Unidos, lo que condujo a Amazon a comprar la cadena Whole Foods por unos 14.000 millones de dólares en 2016. A partir de ahí el crecimiento ha sido exponencial. En marzo de 2021, con una pandemia de por medio, Amazon Fresh y Whole Foods han aumentado sus ventas en un 400% interanual.
El éxito no ha venido sólo por la venta por internet, sino que también han apostado por el espacio físico. Fue en agosto de 2020 en Estados Unidos y ya lo ha replicado con varias sucursales y en otros países como Reino Unido.
El desarrollo de las tiendas está íntimamente relacionado con la experiencia del consumidor. Comprar en línea y recoger en tienda, acudir a ella y optar a comidas elaboradas, a un gran surtido de marcas o a su marca blanca, o probar su última innovación: el carrito inteligente, que registra los productos con sensores, los pesa, el consumidor va viendo la cuenta de su compra y, finalmente, posibilita el pago sin cajeros de por medio.
Amazon recibe así ingente información del cliente: sus gustos y preferencias, sus hábitos de compra (los carritos tienen geolocalizador) y si a eso se añade el resto de compras a través de su servicio Prime y el ocio consumido, logra tener un completo perfil del consumidor. “¿Algo orwelliano, no?” se pregunta la socióloga Stacy Michell en el documental de ARTE.
Mirando a China
En China, otros grandes del comercio electrónico no sólo abren tiendas, sino que también apuestan por acaparar toda la cadena de suministro.
En 2018, el gigante logístico JD.com, segundo en el escalafón tras Alibabá, se lanzó al mercado alimentario para captar a una nueva generación de chinos, de clase media, acomodada e hiperconectada, con afán de información y servicios. En sus supermercados 7Fresh el cliente escanea el producto con su móvil, recibe información sobre sus características y trazabilidad, y puede otorgarle su propia puntuación.
El exdirectivo de Wallmart China, Zhuang Shuai, habla de la “confianza perceptible” (sonrisa en la atención, limpieza, buena educación, buena música en el establecimiento) y la “confianza racional” (las cifras, datos, propiedades, información sobre el producto) y, por supuesto, un servicio de restauración en las tiendas con la posibilidad de llevarse o comerse el alimento cocinado por profesionales. Sin personal en las cajas, el empleado se reconvierte para preparar los pedidos de internet a lo que ayuda también la incesante robotización. El tiempo de entrega es el desafío.
A todo eso se añade su incursión en el sector primario. JD.com ha invertido en el norte de China 2,5 millones de euros en una explotación agrícola ultratecnificada para el cultivo hidropónico de lechugas y espinacas. Una hectárea produce hasta una tonelada al día y sólo tiene seis empleados.
Por su parte, el otro gran competidor también ha incursionado en el agro. Alibaba ha lanzado su programa Agriculture Brain. Explotaciones de cerdos, cada uno con un chip insertado y una granja repleta de cámaras y sensores para dar seguimiento a los animales en tiempo real y continuo. En octubre del pasado año, el fundador de Alibaba, Jack Ma, visitó varios centros de investigación en los Países Bajos interesado en la tecnología aplicada a la agricultura, un sector en el que la plataforma china ha puesto también los ojos y la inversión.
La realidad es que el modelo comercial está cambiando y ya en Europa, una de cada diez ventas alimentarias se hace sin que el consumidor pise la tienda.
Ante este avance, las grandes cadenas de hipermercados tratan de copiar el modelo de los gigantes digitales. Grupo CASINO, especializado en tiendas de proximidad, cuenta con un hipermercado donde los robots preparan los pedidos en 6 minutos.
En los híper de Alemania, la masa salarial representa un 12 por ciento del volumen de negocio y el alquiler el 5%, cifras insostenibles que explican en cierto modo el desmantelamiento de la cadena Real, que cuenta con 34.000 empleados. En Francia, Carrefour anunció la supresión de 3.000 puestos de trabajo en un plan de retirada voluntaria.
La realidad es que las grandes plataformas tecnológicas han apostado por el sector alimentario y no hay vuelta atrás. El modelo del hipermercado, tal y como fue concebido y se ha desarrollado, parece mostrar signos de agotamiento. La carrera por el liderazgo del mercado ha sumado nuevos y fuertes actores que se han reforzado en un mundo de pandemia y el nuevo modelo de distribución y de compra parece haber venido para quedarse.
